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| 本書の特長と使い方 |
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技術を武器にした経営が求められている | |
| 先進国市場は成熟しており、ここで下位に甘んじていると、生き残れないことがはっきりしてきました。そのため、地域・業界入り乱れたメガコンペティションが本格化しています。熾烈な競争に勝ち残り、飛躍を遂げるためには、技術を武器にした経営が不可欠になっています。 |
| 2 |
技術経営が企業の浮沈を決める | |
| しかし、技術経営の実践はデスバレー（死の谷）にたとえられる難関の連続です。このため、CTO（最高技術責任者）の力量で、企業の浮沈が決まりかねない状況が生まれています。CTOが果たすべき役割や、具体的な業務の遂行内容を明確にし、マネジメント体制を強化する必要が急速に高まっているのです。 |
| 3 |
CTOの業務を明示した初めてのマニュアル | |
| 本書は技術経営者／CTOの業務と役割を全域にわたって明示した初めてのマニュアルです。全８部３３章で構成されています。序説では、技術経営の意義を理解するために、「時代背景」を説明します。俯瞰的な時代背景の理解を通じて、技術経営のセンスが磨けるように工夫しました。 |
| 4 |
CTOの役割と技術経営の基本ツール | |
| 第1部では、CTOの役割をまとめています。「技術経営」を推進するためには、何をすべきか解説し、トップマネジメントの議論に適した、使いやすいフォーマットを収録しています。第2部から第7部までは、考え方の流れに沿って、順番に技術経営の基本ツールを解説します。 |
| 5 |
ビジョンと戦略の策定と業務プロセス | |
| 第2部と第3部で、「ビジョン」と「戦略」の策定法について。ビジョン策定とは、実質的には自社における技術の役割を考えた上で目標を示すことで、戦略策定では、そのビジョンを実現する方策を決めることになります。これを受け、第4部では、戦略を実現する上で鍵を握る、社内の「業務プロセス」について検討します。 |
| 6 |
資源と組織の設計と風土作り | |
| 第5部と第6部で、業務プロセスが生きる仕組み作りについて。それぞれ、「資源」と「組織」の設計方法のポイントをまとめます。ここで注意すべきは、「戦略」、「業務プロセス」、「資源」、「組織」は相互依存関係がある点です。それぞれの間に齟齬があるとうまく機能しません。最後に、第7部で、このような体制が画餅に終わらないよう、「風土作り」について押さえます。 |
| 7 |
図解120点・フォーマット70点を収録 | |
| このような分かりやすい構成になっていますので、自社では、何が欠けていて、どう対処すべきかが見えてきます。また、どのパートにも、具体的な図解（120点）や実践的なフォーマット（70点）を収録しましたので、必要な部分から利用することもできます。すぐに仕事にお使いいただけるように設計しましたので、座右のマニュアルとしてお役立ていただけます。ほかに類書はありません |
| 主要目次 |
| 序 説 | 技術経営の意義 |
| 第1章〜第4章は、本マニュアルの意義について、技術経営の視点から解説します。CTOは、どう してこのような責務を負うのかを、理解した上で、具体的な業務を見直すべきです。その観点では、序説が一番重要な部分と考えても、間違いではありません。 |
第1章 時代感覚の重要性 |
■ 瓦解し始めた産業構造 |
■ ナンバー1を目指す時代 |
■ 時代感覚の取り入れ |
第2章 産業革命前夜 |
■ IT技術の役割 |
■ オープン化の流れ |
■ CTOが持つべき技術観 |
■ 激動予測 |
第3章 構想力が飛躍の鍵 |
■ 事業パラダイムの転換 |
■ 事業展開方針の明確化 |
第4章 イノベーション創出の原動力 |
■ イノベーション創出能力の6要素 |
■ イノベーション創出の5原則 |
■ 時代の変遷 |
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| 第1部 | CTOの役割 |
| 第5章〜第１０章では、CTOの役割全般について解説します。CTOは単に研究開発部門の部門長ではありませんし、技術部隊の調整役でもありません。これらの章を着実に理解いただき、経営幹部として何をすべきか導き出して下さい。 |
第5章 経営への関わり方 |
■ CTOに課せられた任務 |
■ 核となるCTOの業務 |
■ CTOのマネジメント領域 |
■ 事業拡大方針の策定 |
第6章 チャンス発見と企画機能 |
■ 自社ドメインの設定 |
■ ドメインを巡る状況 |
■ チャンスの大型化 |
第7章 全社レベルの管理・調整機能 |
■ 管理機構の設計 |
■ 貢献の視点 |
■ ポートフォリオマネジメントの確立 |
■ 技術ポートフォリオ |
■ 事業ポートフォリオ |
第8章 社外資源の活用 |
■ 社外パワー活用の意義 |
■ 社外資源活用の考え方 |
■ 社外シーズの探索 |
■ 社内資源の外部化の決定 |
第9章 特別プロジェクトの総監督責任 |
■ プロジェクトの進捗管理 |
■ プロジェクトのリスク管理 |
第１０章 変革の推進者 |
■ 組織の壁 |
■ 仕組みと文化の問題 |
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| 第2部 | 技術の役割の確定 |
| 第１１章〜第１４章では、技術経営を推進する上で核となる、自社の武器となる技術の見定め方を解説します。中心は技術の棚卸とコア技術の設定です。具体的な細かな作業はスタッフに任せるとして、どのような考え方で、CTOが臨むべきかをまとめました。 |
第１１章 技術の棚卸 |
■ 棚卸の意味 |
■ 棚卸の進め方 |
■ 技術分解の考え方 |
■ 技術評価と全社の状況 |
第１２章 コア技術の確定と技術の体系化 |
■ コア技術設定の意義 |
■ コア技術とキーテクノロジーの違い |
■ コア技術の設定要件 |
■ コア技術領域検討の視点 |
■ 全社検討の視点 |
■ コア技術強化の考え方 |
第１３章 技術ビジョンの構築 |
■ コア技術をもとにした技術ビジョン |
■ ビジョン策定のポイント |
■ ポジションイメージ |
第１４章 技術展開シナリオ策定 |
■ 牽引技術群の認定 |
■ シナリオの核心 |
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| 第3部 | 技術戦略の策定 |
| 第１５章〜第１８章は、技術戦略について解説します。技術戦略は、この後の、運営プロセス、技術資源、組織と連動しなければ、効果が発揮できません。技術戦略だけ検討するのではなく、これらも同時に考えることが重要です。といっても、最初のとっかかりは、技術戦略です。ここでは、技術の役割に合わせて、創造的、かつ実践的な戦略を打ち出すコツを中心に記載しています。 |
第１５章 事業戦略と整合性がとれた技術戦略 |
■ 大型戦略プロジェクト志向 |
■ 事業モデルの勘案 |
■ 事業戦略との整合性の確認 |
第１６章 技術ロードマップ作成 |
■ ロードマップの意義 |
■ 技術ロードマップ記載のポイント |
■ 技術ロードマップの質の点検 |
第１７章 製品ロードマップ作成 |
■ 製品ロードマップの位置付け |
■ 製品ロードマップ記載のポイント |
■ 製品ロードマップの質の点検 |
第１８章 研究開発テーマの位置付け |
■ 研究開発テーマの分類 |
■ ハイリスクテーマへの移行 |
■ 顧客志向型テーマの意味 |
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| 第4部 | 運営プロセスの確立 |
| 第１９章〜第２２章は、運営プロセスをどのように確立すべきかについて解説します。運営プロセスは、技術戦略と技術資源、組織を繋げる役割を果たします。この部分だけが独立しているわけではありませんから十分ご注意下さい。特に、計画プロセスづくりに過度に注力すると、技術部隊に官僚的な文化が広がりかねません。全体のバランスを考えながら、運営プロセスを設計することが極めて重要なのです。 |
第１９章 研究開発計画の策定プロセス |
■ 研究開発計画の位置付け |
■ 3層構造の研究開発計画 |
■ 計画サイクル |
■ 研究開発計画の添付書 |
第２０章 基本業務フローの設計 |
■ プロジェクト業務のプロセスの明確化 |
■ 業務革新プロセスの明確化 |
第２１章 プロジェクト管理体制 |
■ プロジェクト管理の基本 |
■ 報告体制 |
第２２章 知的財産の管理プロセス |
■ 知的財産管理の手順 |
■ 知的財産価値の評価 |
■ 知的財産のキャッシュ化 |
■ 特許の収益源化 |
■ 特許戦略の根幹 |
■ 特許の武器化 |
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| 第5部 | 技術資源管理体制 |
| 第２３章〜第２６章は、技術資源管理体制について解説します。技術資源の管理は技術戦略と整合するように運営する必要があります。プロセスと組織を考えながら、ベストな資源配分策を作る必要があります。弱点は補強、優位な点は伸ばす、といった方針でなく、具体的に強化に繋がる方法を考案することが、資源管理の鉄則です。 |
第２３章 コア技術資源投入方針 |
■ 人材補強方針 |
■ 資源増強策のレビュー |
■ 共同研究体制 |
■ ベンチャー投資 |
第２４章 非コア技術投入方針 |
■ 非コア技術の管理のポイント |
■ 重点事業における非コア技術の役割 |
■ 非重点事業における非コア技術の役割 |
第２５章 技術人材育成強化施策 |
■ 人材育成課題の探索 |
■ コア技術分野毎の施策のチェック |
■ CTOが担当すべき人材育成策 |
■ 新陳代謝のポイント |
■ 採用・異動の枠組み |
■ 教育・研修体制 |
第２６章 投資効率判定 |
■ 投資・リターンの考え方 |
■ 推算のポイント |
■ プロジェクトの投資効率一覧 |
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| 第6部 | 組織設計 |
| 第２７章〜第２９章では、組織設計について解説します。戦略、プロセス、資源と進んできましたが、最後が組織です。組織を先に考えて、後から、戦略、プロセス、資源を検討することはできません。他の施策と整合性がとれるように、組織を作ることになります。 |
第２７章 戦略的見地からの組織課題 |
■ 技術関連組織検討の視点の確立 |
■ コーポレートと事業本部の関係の明確化 |
■ 組織編成上の留意点の確認 |
第２８章 組織オプションの案出と選択 |
■ コーポレートと事業部門の境界 |
■ 事業部門間テーマの担当組織の明確化 |
■ 全社研究開発組織の設計 |
■ 組織形態に関する指針 |
第２９章 新組織導入の仕方 |
■ 古典的組織再編モデル |
■ 組織再編の鍵 |
■ イノベーション時代の組織再編モデル |
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| 第7部 | 技術経営を支える風土 |
| 第３０章〜第３３章では、風土について解説します。戦略、プロセス、資源、組織という順序でCTOが考えるべき施策を取り上げてきましたが、いくら個人的に素晴らしい施策を考案しても、全員がついてこなければ画餅に終わります。技術経営に向かない風土なら、笛吹けど踊らずになりかねないのです。CTOにとっては、風土改革は避けて通れない課題といって間違いありません。 |
第３０章 研究者・エンジニアの意識調査 |
■ 無意識に従っているルールの把握 |
■ 意識調査の進め方 |
第３１章 技術者人事方針 |
■ コア人材の明確化 |
■ 人事の評価の原則 |
■ 職務の峻別 |
第３２章 コンピテンシー強化キャンペーン |
■ 人材育成のポイント |
■ 評価のポイント |
■ キャンペーンの重要性 |
第３３章 知恵を生み出す土壌の強化策案出 |
■ マネジメントスタイル |
■ 知恵を産む土壌の掘り起こし |
■ CTOの最後の任務 |
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| 収録フォーマット（著者オリジナル） |
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