困った時の心強い味方！問題解決に費やす不要な労力を軽減します。

佐藤　勝尚 日本コンサルタント協会　取締役 1945年生まれ。慶應義塾大学大学院経営管理研究科卒。京セラ（株）を経て、日本コンサルタント協会へ。現在、マネジメントコンサルティング本部取締役本部長として第一線で活躍中。専門は、情報システム戦略、ロジスティクスシステム、事業・製品戦略。特に、事業戦略展開のための情報システムの構築・運用、情報マネジメントには定評がある。日本コンサルタント協会は1961年創設。ヒューマン・キャピタルの効果的開発を目標とするシステムづくりと、コンサルティング・トレーニングによる実践的指導を行い、実績は1,000社に上る。 中谷　史郎 日本コンサルタント協会　コンサルタント 1936年生まれ。早稲田大学第一法学部卒。日本金属工業（株）にて事務合理化推進チーム・リーダー、情報システム部長を経て、現在、経営コンサルタントとして活躍中。専門は、情報システムの構築指導、業務改革・改善。経営やマネジメントの視点からの極めて実践的なコンサルティング指導には定評がある。

書店ではお求めになれません ●発刊:　2000年6月14日 ●A4判・560頁・特製バインダー装丁 ●定価52,500円（税込）のところ サービス特価48,800円 （税込、送料サービス） ご注文数 冊

本書の特長と使い方

	1	日々直面する難題・疑問120例題とそのベスト解決策
		本書は情報システム部門の皆様が、日々直面する難題・疑問を120例題取り上げ、解決するためのベスト対策を明示したものです。

	2	取り上げた例題はどれも重要なものばかり
		問題として取り上げた項目は極めて頻度が高く、どれも見逃すことのできない重要なテーマばかりです。

	3	実務の合間に、必要な項目だけを素早く利用
		問題テーマ別に分類整理されていますので、たいへん実用的で使いやすいのも特長の一つです。実務の合間を縫って、必要なときに必要な項目だけ利用することができます。

	4	実務に即した分かりやすい解説
		解説では、まず問題を例示し、次に解決のための具体的な方法を、実務に即しながら、順を追って徹底して分かりやすく説明します。

	5	問題解決に費やす不要な労力・負担を軽減します
		このような本書は情報システム部門の皆様にとって、問題解決に費やす不要な労力・負担を大幅に軽減することができる、心強い味方です。やっかいな問題を素早く解決するために、日頃起こりそうな問題を未然に防止するために、会社に1冊あればたいへん便利です。

■よく起きる問題120項目

第１章	情報戦略に関連する問題解決

★	第1章では情報戦略にかかわる問題を経営層ならびに情報システム部門からとらえて明らかにし、その解決方策を明示します。

	Q1	情報戦略・長期ビジョンを部門内外に示していない
	Q2	経営層の情報システム部門に対する評価が低い
	Q3	情報化投資が戦略投資の位置づけを持っていない
	Q4	経営戦略に新鮮味が無く、新しい着眼・発想が見られない
	Q5	従業員に危機意識が浸透しない
	Q6	ネットワークのインフラを整備したが、経営層・利用部門ともに活用意識が低い
	Q7	技術論中心のシステム担当部門から情報担当部門への脱皮が出来ていない
	Q8	経営に役立つ情報が提供できていない
	Q9	情報システム部長の報告がシステム開発の進捗と予算消化状況に終始

第2章	利用部門の情報システム化・情報活用に関連する問題解決

★	第2章では利用部門が情報のシステム化を図る、あるいは情報の有効活用を図る際に発生しがちな問題の解決方策を明示します。

第1節	利用部門に関する問題解決

	Q1	ベテランの減少が業務処理プロセスのブラックボックス化を加速している
	Q2	管理職の異動がシステム修正を発生させる
	Q3	情報システム部門の納期を課題解決の遅れの理由にされることがある
	Q4	不要帳票の削減に利用部門の協力が得られない
	Q5	データの精度が低い
	Q6	総務主導の業務合理化の実効が上がらない
	Q7	利用部門で新しい情報技術適用の絵が描けない
	Q8	利用部門の標準化に対する認識が低い
	Q9	利用部門の情報化投資に対するコスト意識が低い
	Q10	電子メールで私用メールが非常に多い
	Q11	仕事と無関係なホームページにアクセスしている従業員がいる
	Q12	電子メールで何でも済ませる人がいる
	Q13	中高年層にキーボード・アレルギーが強く、パソコン研修への参加に消極的
	Q14	利用部門に情報化促進の中核メンバーが育たない
	Q15	情報化リーダーにパソコンマニアばかり選出される
	Q16	利用部門でパソコン・マニアが、勝手にシステム作りを進めている
	Q17	EUDと称して自主開発が進んでいる
	Q18	せっかく実施したパソコン研修が、職場で活用されない
	Q19	利用部門は「情報リテラシー」の何たるかを理解していない
	Q20	パスワードの徹底が情報の個人化を促進してしまった

第2節	情報システム部門に関する問題解決

	Q1	情報システム部門に相談に行くと、批判ばかりされているような気分になる
	Q2	情報システム部門はコンピュータ以外は、自分たちの仕事ではないと思っている
	Q3	外部講師によるパソコン研修の教材が実務に応用しにくい
	Q4	電子メール等の導入で情報システム部の体質が変わったとは思えない
	Q5	情報システム部門に情報リテラシーが不足している
	Q6	情報システム部のヘルプデスク対応が不親切
	Q7	自分でデータ解析をしたいが、どんなデータがあるのか分らない
	Q8	情報システム部の依頼事項に対する対応が遅い
	Q9	利用部門から事務処理作業のコンピュータ化ばかり依頼される
	Q10	自部門最適のためのシステム修正依頼が多く、関連部門から苦情が出る
	Q11	電子メールの発信件数が少ない
	Q12	電子掲示板システムでの掲載情報が少ない
	Q13	電子掲示板を開設したがアクセスが少ない
	Q14	何でも記入できる掲示板に本音の意見が提示されない
	Q15	トップ主導で進めた業務プロセスの構造改革に利用部門が猛反対
	Q16	システム本番化後になって、利用部門からあれこれと注文がつく
	Q17	利用部門の要望に沿って情報システムを開発したのに効果が出ない
	Q18	情報化投資効果に定性的表現が多い
	Q19	OA機器のハード／ソフトの標準化が進まない

第3章	情報システムの企画・開発・運営に関連する問題解決

★	第3章では情報システム部門が情報システムを企画し、開発・運営する上で発生する問題の解決方策を明示します。

第1節	システムの企画に関する問題解決

	Q1	利用部門のシステム化要望が多機能過ぎる
	Q2	ワークフロー・システム検討に利用部門の協力意欲が希薄である
	Q3	トップからSCMソフトを導入し、SCMを構築しろと指示が出た
	Q4	中小企業なのにSCMを積極的に検討しろと言われる
	Q5	SCM導入検討で関連企業の態度が消極的
	Q6	「あるべき業務プロセス」を検討したが、適合するERPパッケージが無い
	Q7	ERPパッケージ検討に当たってのパートナー選びが難しい
	Q8	ERP導入検討で、トップが利用部門の要望を聞くように指示してくる
	Q9	ERPパッケージの外付けシステムは、情報システム部門の負荷の種
	Q10	SI提案と称する提案内容が、依頼内容と異なる

第2節	システムの開発と運営に関する問題解決

	Q1	中核メンバーがメンテナンス業務に多くの時間を取られ、新規システム開発の時間が取り難い
	Q2	部員の興味が開発担当システムの完了にしか向いていない
	Q3	新規システム開発や修正作業で、既存システムへの影響が読み切れない
	Q4	情報システム開発プロジェクトの利用部門メンバーが実務家に片寄る
	Q5	開発日程計画の中で遅れが正確に把握できない
	Q6	システム開発プロジェクトにおける進捗会議が機能しない
	Q7	システム開発プロジェクトの進捗管理が仕様確認に収斂してしまう
	Q8	開発途中で環境・方針が変化しコスト増の要因になる
	Q9	テストを十分に行ったつもりでいるが、本番後のトラブルが多い
	Q10	開発期間の短縮化要請に応えられない
	Q11	マルチベンダー化が運用負荷増を招いている
	Q12	利用部門にシステム管理者がいないため、システム運用負荷が大きい

第4章	情報システム部門の部門運営に関連する問題解決

★	第4章では情報システム部門の組織運営上の問題をとり上げ、その解決方策を明示します。組織運営上の問題を「部門運営と要員管理に関するもの」、「部門の役割に関するもの」、「情報化投資に関するもの」の3つに分けて解説します。

第1節	部門運営と要員管理に関する問題解決

	Q1	企業内情報システム部門として、最低確保すべき機能は何か
	Q2	部門風土が後方支援部隊としての意識から抜け出せない
	Q3	利用部門への人事ローティションの希望者がいない
	Q4	利用部門に情報システム部門への異動希望者が少ない
	Q5	技術力の無い新任管理職に部下管理が出来ない
	Q6	運用部門の位置付けの向上が図れない
	Q7	運用部門の負荷軽減が進まない
	Q8	運用部門の人材確保が困難
	Q9	提案型SEへの再教育が困難
	Q10	情報システム部員のキャリアパス運営が困難で、人材育成が場当たり的になる
	Q11	情報システム部員の評価結果に対してが本人の納得が得られ難い
	Q12	専門技術に精通している人材がおらずベンダーの言いなりになってしまう
	Q13	新技術を理解できる要員の不足で新しい情報環境に対応できない
	Q14	外注委託の派遣から請負への変更が進まない
	Q15	情報システム部の要員削減を例外扱いにして貰えない
	Q16	情報システム部員の高齢化が団塊状態で進展している
	Q17	飛び込み処理依頼が多くスケジュールトラブルが多発する
	Q18	センターマシン・リプレースの経営層への説明が難しい
	Q19	ドキュメントのメンテナンスが確実に行われない

第2節	情報システム部門の役割に関する問題解決

	Q1	EUC定着度の部門間格差が、部門横断の課題解決の障害になっている
	Q2	情報システム部員の発想が、センターマシン中心から抜けない
	Q3	人事部門の情報リテラシー研修に対する重要度認識が低い
	Q4	システム監査に対する情報システム部内の反応が消極的
	Q5	情報システム部門自身にとって分社化のメリットはあるのか
	Q6	情報システム部門がプロフィットセンターに脱皮できない
	Q7	センターマシンに膨大なデータが死蔵されている
	Q8	利用部門と共同検討で開発したデータベースが活用されない
	Q9	アウトソーシングで契約したヘルプデスクが不評
	Q10	社内の業務改革推進に情報システム部門がリーダーシップを発揮できない

第3節	情報化投資に関する問題解決

	Q1	情報系システムは開発効果の定量化が困難
	Q2	利用部門作成の効果目標に「作文的な目標値」が多く、実績が挙がらない
	Q3	全社の情報化投資の全容把握が困難なため、効率的投資計画が立てられない
	Q4	情報システム本番化後の実績効果検証が困難
	Q5	情報化投資の削減が進まず、経営層への説明に苦労する
	Q6	情報化投資の削減はアウトソーシングで可能なのか
	Q7	情報システム部門の経費削減策に抜本的対策が無い
	Q8	ソフトの変化が早すぎて情報機器の更新が追随できない

第5章	セキュリティ対策に関連する問題解決

★	第5章ではセキュリティ対策上の問題の解決方策を明示します。

	Q1	安全対策基準に紹介されているセキュリティ対策にコストが掛かりすぎる
	Q2	センターマシン中心のセキュリティ対策が無能化している
	Q3	情報漏洩防止策の強化が「利便性」を阻害する
	Q4	携帯パソコンの導入に機密漏洩の危険性があるため躊躇している
	Q5	情報漏洩の内部発生防止策が情報公開を阻害している
	Q6	パスワードの定期的な更新が行われない
	Q7	新種のウィルスへの対策はないのか
	Q8	利用部門のウイルスの脅威に対する関心度が低い
	Q9	各事業所のサーバーやパソコンの地震対策が不十分

第6章	情報収集に関連する問題解決

★	第6章では情報技術や情報活用に関する情報をどのように収集するかという、情報収集上の問題と解決方策を明示します。

	Q1	情報技術の動向把握が困難
	Q2	情報技術・情報活用の本音情報の入手が困難
	Q3	情報化投資の重点ニーズが掴めない
	Q4	同業他社や顧客の情報システムを羨ましがる利用部門が多い

★「よく起きる問題」の例を一部紹介します。

※数字は、上の項目に対応しています。

第1章 Q2	経営層の情報システム部門に対する評価が低い
情報システム部門は残業も多く、システムのトラブルが起きれば、利用部門の操作ミスであろうと、コンピュータのハード／ソフトであろうと、理由の如何を問わず徹夜覚悟の対応を責任を持って果たしている。深夜に叩き起こされて呼び出されることも、珍くはないほどの苦労を重ねているのに、経営層からの評価が高いとは言えない。部門に対する評価は部員の士気にも影響し、モラールの向上に苦労している。

第1章 Q5	従業員に「危機意識」が浸透しない
企業経営が逆風にさらされている場合など、経営層は「会社がこれだけ窮状にありながら、従業員に危機意識が見られない」と言って悩んでいる。そこに情報システム部門からの提案で、「情報共有による意識改革」を狙った電子メール・電子掲示板を導入したのに企業風土に変化が見られないと、その効果に疑問を差し挟まれている。

第1章 Q7	技術論中心のシステム担当部門から情報担当部門への脱皮ができていない。
経営層から情報化時代に至り、当社も「情報共有」「情報の有効活用」により、構造改革・風土改革を進める必要があると指摘されている。システム部門も、従来の技術論中心の事務合理化担当部門に安住するのではなく、もっと戦略的発想で組織・機能を見直し「情報担当部門」として機能するよう求められている。しかし、情報技術のすさまじい発展に追随するのにも苦慮している中で、何処までの機能を部門機能として持つべきかの判断に迷っている。

第2章-第1節 Q5	データの精度が低い
企業内での基幹業務のシステム化がほぼ一巡し、全社の基幹データがなんらかの形でコンピュータ・システムの中に取り込まれる体制が出来上がった。例えば、全工程に跨る工程管理システムの開発に伴い、作業実績データ収集の仕組みが出来たので、これらのデータを用いて棚卸業務の合理化計画を検討したところ、データ精度が悪く、とても使い物にならないことが分かった。現場に対してデータの正確な入力の依頼・指導をしているが、精度向上が見られない。

第2章-第1節 Q14	利用部門に情報化推進の中核メンバーが育たない
これからの情報システム部門の役割は、従来のように業務の機械化ではなく、業務そのものの構造改革や新しい付加価値を持った情報の活用に重点を移す必要がある。この役割を確実に具体化するためには、情報システム部門が技術論を振りかざして動き回ったところで、ひとり相撲に終始する可能性が高い。そこで情報化推進に当たって、情報システム部門のパートナーとして、利用部門に中核メンバーを育てようとしているが、なかなか成果が上がらない。

第2章-第2節 Q16	システム本番化後になって、利用部門からあれこれと注文が付く
システム開発に当たっては、利用部門と十二分に打ち合わせを重ね、システム化要件を確実に固めた上で、ソフト開発に取組んでいる。しかし、最近の傾向として新規システムを本番化させた後になって、利用部門からあれこれと注文をつけられることが多くなった。情報システム部内に要件定義の打合わせ・利用部門によるレビューを、もっと徹底するように指示しているが、あまり改善された気配が無く、システムの手離れが進まない。

第3章-第1節 Q4	中小企業なのにSCMを積極的に検討しろと言われる
経営手法として、SCMの有効性が盛んに宣伝されている。日頃からつき合いのあるソフトハウスでも、最近はSIを経営の一つの柱にして、これからはSCMが経営の重点課題の一つだと、当社の経営層にアプローチしている。しかし、当社のような中小企業で、SCMを自社中心に進めるのは難しい。

第3章-第2節 Q3	新規システム開発や修正作業で、既存システムへの影響が読み切れない
企業内で大半の業務がセンターマシンで処理されている現在、殆どの業務が相互に関連して運営されている。新規システムの開発や、修正作業に当たり既存システムへの影響が読み切れず、トラブルを起こすことがある。

第3章-第2節 Q9	テストを十分に行っているつもりでいるが、本番後のトラブルが多い
システム開発の中間工程・最終工程で各種のテストを行い、十分な確認をした上で本番移行に臨んでいる。しかし、いざ本番化された後に誤りが顕在化し、利用部門からテスト不十分とのクレームを付けられるトラブルが発生する。

第4章-第1節 Q1	企業内情報システム部門として、最低確保すべき機能は何か
情報・通信技術が専門性を増し、とても社内に組織も要員も確保出来ない中で、少ない要員でも最低限、社内に確保すべき機能・能力の判断に迷っている。

第4章-第1節 Q7	運用部門の負荷軽減が進まない
情報システム部門の中でも運用部門は、縁の下の力持ち的性格を一部に持つが、開発部門・利用部門に起因するトラブルのしわ寄せを受け、後ろ向きな仕事の負荷軽減が進まない。

第4章-第3節 Q6	情報化投資の削減は、アウトソーシングで可能なのか
情報システム部門経費を含めた情報化投資の削減を狙って、アウトソーシングの検討を指示されている。しかし、アウトソーシングと外注の相違も不明確だし、どのようなアウトソーシング計画を作れば、コスト削減に結び付くのかが不明である。

第6章 Q2	情報技術・情報活用の本音情報の入手が困難
新しい情報技術の利点や情報システム化の成功事例の情報は、各種の講演会・書籍・雑誌などを通じて比較的簡単に入手できる。最近では一般のビジネス誌でもSFA・ERP・SCM等を特集記事で取り上げ、導入の遅れが企業の死命を制するが如く宣伝している。このため社内でも経営層や利用部門長から、当社の対応を質されることがあるが、数少ない成功例の陰に、トップ層・利用部門長のリーダーシップや改革意識の不足・情報技術の勉強不足など、もろもろの理由から多くの失敗例があると言われている。しかし、失敗事例も含めた本音の情報はなかなか入手できない。

トップ 書籍一覧 分野別書籍案内 会社概要 個人情報保護方針 ネット注文 カゴを見る FAX注文 　TEL:03-5777-1161 FAX:03-5777-1164 mail: info@urbanproduce.com Copyright (C) urbanproduce Corporation. All Rights Reserved.