主要目次

第1章

生産・製造編

1 加工ラインと組み立てラインを連結させる

2 ジャストインタイムは押し込み生産で可能になる

3 生産管理板は常に変更があることを前提にして作成する

4 余裕率を目標の中に組み込むな

5 ふだん手で扱っている工具を固定する

6 エージング工程を全廃する

7 当たらないのに予想をするから問題が発生する

8 見込み生産は何が問題なのか

9 基準をどこにするかによって組み立てやすさが変わってくる

10 工程単位の稼働率を追求すると工程間に仕掛かりが発生する

11 今の仕事の他に何かひとつだけできるようにしよう

12 止まらないようにするためにラインを止めるのだ

13 生産計画では現場のキャパは考えるな

14 動作の中身をきちんと捉えよう

15 探す・選ぶ・考える動作を徹底的に排除する

16 発注した後の納期回答を取らないと欠品が発生する

17 部品のピッキングはムダだとの定義が必要

18 目的の場所に早く行き着くための分類表示

19 1個作りがリードタイムを短縮させる

20 5Sの基本は通路の線引きから始める

21 受注生産は工数が変動することとの戦いだ

22 「ムダ」をどう定義すればいいのか

23 ピッチタイム、タクトタイム、サイクルタイムの意味と運用 ──あくまで私の定義です

24 ペースメーカーがなければ生産性は安定しない

25 1個作りを徹底する──なぜまとめ作りが問題なのか

26 1個作りを徹底する──なぜまとめ作りが問題なのか

27 1個作り導入手順

28 ライン編成効率を求めてみよう

29 立ち作業には歩行を組み込む

30 段取り替えを人の動作に置き換える

31 たてまえの規格、実戦の規格

32 もう少し遅く流さないと人を減らすことができない

33 1個作りが生産性を向上させる

34 ストップウォッチによる動作分析

35 小ロット生産に対応する

36 簡単には動かせないものも流して作れ

37 現場の作業人員配置は定員制で考えるな

38 現場の作業人員配置は定員制で考えるな

39 連続生産の生産性をコントロールするSPH管理板

40 まずやめられないかどうかと発想する

41 見せかけの原価、本当の原価

42 現場の書庫には扉のないものを選ぶ

43 作業標準は誰のためにあるのか

44 自動化の弊害にはどのようなものがあるのか

45 部品を手挿入する場合の3段階ステップ

46 納期にはすべて必然性があるもの

47 段取り替えの改善は外段取りの比率を高めること

48 段取り替えから調整という言葉をなくしてしまえ

49 全工程を1枚の帳票でコントロールすることを考える

50 進捗管理は実行を遅れさせないために行うものだ

51 組み作業の場合はそれぞれの作業をランク付けする

52 替え玉の役割と効果的な使い方

53 ベルトコンベアラインのムダを明らかにする

54 ベルトコンベアラインのムダを明らかにする

55 ネック工程をわざわざ作り出すのだ

56 タクトタイム切り替えを追求する

57 セル生産方式にはどんな機能を持たせたらいいのか

58 セル生産は市場と連動していることが必要だ

59 Uラインは工程のアンバランスを自動的に吸収する

605回のなぜは最初の項目設定が結果を決めてしまう

61 IEは現場におけるムダ取りのノウハウのことをいう

62 Uラインは入り口と出口をひとりで担当させる

63 ごみ箱の位置を工夫する

64 運搬のムダをなくすためには工程を連結すること

65 改善を伴わない1個流しは生産性を低下させる

66 空中作業を徹底して排除する

67 公開段取り替えの実行

68 工程に自律機能を持たせる

69 作りすぎがなぜムダなのか

70 作業台の高さは両肘の高さに設定する

71 仕掛かりを減らすにはロットの単位を小さくする

72 手待ちのムダは目に見える形で表れない

73 生産試作で作りやすさを追求する

74 生産試作で作りやすさを追求する

75 生産時間にバラツキがある場合はどこかに問題がある

76 製造部門の管理者は常に現場に張り付け

77 組み立てのポカよけを考える

78 段取り替えの改善は準備作業を効率よくすること

79 段取り替え時間を定義する

80 動作が大きくなればなるほどロスが発生する

81 標準化とは部品の種類を減らすことだけではない

82 納期確認ラインを作る

83 納期確認ラインを作る

84 納期確認ラインを作る

85 納期確認ラインを作る

86 納期確認ラインを作る

87 標準作業の設定の仕方

88 PQ分析で全体像を把握する

89 お金をかけない簡易自動化の考え方

90 タテ持ちとヨコ持ち

91 ごみ箱の数を減らす

92 外注展開する場合はリードタイムを犠牲にしない

93 加工経路分析でファミリーを構成する

94 見える化とは作業マニュアルの現場への落とし込み

95 計画主導型の生産体制を築く

96 回答納期を守るのではなく顧客の希望納期を神様にする

97 整理・整頓とは物の置き方に意味を持たせること

98 新しい生産ラインはまず管理者がやってみること

99 生産現場の管理値は金額ではない

100 組み立て工程表を作成するのが工程分析の基本

101 標準作業書は誰が作成するのか

102 標準化のスタートは情報を共有することだ

103 生産技術の任務は何なのか

104 生産技術の役割な何なのか

105 輸送用の梱包はそのまま生産工程で使えるものに

106 流れ線図を描いてレイアウトを検討する

107 5Sに手を付ける前にまず3Kを解決しよう

108 5Sを行うことが目的になっていないか

109 アクセルとブレーキが利く生産体制に

110 SMT（チップマウンター）のUライン

111 ヒヤリハットは現実からスタートさせる予防措置だ

112 ラインを止める前に止まらない条件を整えておく

113 顧客の要求納期に合わせたもの作り

114 工程配分は開発担当者にさせよう

115 生産管理部門の機能は十分果たせているか

116 生産管理の巧拙は心理学をどう極めるかで決まる

117 飛び込みの注文生産こそ最大のチャンスと捉えよ

118 OEM政策はトータル的な視点で考える

119 その日の目標を達成したら仕事をやめる

120 加工外注の見積もり時には工数を明確にさせる

121 習熟に2週間以上かかる場合は仕事の進め方を疑え

122 外注委託の目的を明確にしてあるか

123 外注管理は社内の工程の延長線上で考える

124 差し立て板で進捗管理を行う

125 工場内の高さ制限を行う

126 作業指示書は注意書きだらけになっていないか

127 多い人数の稼働分析を一度に行う方法

128 調整・検査治具のMT化におけるふたつのポイント

129 生産技術部門はどっちを向いて仕事をするのか

130 標準作業書は写真を使って作成する

131 1枚の帳票でプロセスをコントロールする

132 生産性の向上とは人を減らすこと

133 予測は当たらないから受注生産に切り替えるのだ

134 多品種小ロット生産の対応は、工程に特急品を流してみればわかる

135 製造が強くならないと設計品質は向上しない

136 日程計画はツリーを作成して展開する

137 人がいないときが改善のチャンスだ

138 稼働分析にはいろいろな方法がある

139 垂直立ち上げとは事前に問題をすべてつぶしきること

140 STはどうやって設定すればいいのか

第2章

開発・設計編

1 設計の生産性はプロセスを減らせば向上する

2 設計期間の短縮の鍵は並行作業の実施

3 最初に仕様をきちんと詰めないとムダな作業が発生する

4 追加仕様の設計工程は生産と直結させる

5 設計変更を実施する信号を部品の在庫から出す

6 設計期間を短縮することが出来ないのはスケジュール管理が甘いからだ

7 設計変更が多いことは悪いことではない

8 部品を使い切ってから設計変更を実施したい場合の処置

9 設計構想のプロセスを明確にする

10 3分考えても出ないアイデアは、3日考えても出てこない

11 コンカレントエンジニアリングの弱点はここだ

12 設計の管理はD-Q-C-Sで行う

13 製品企画のプロセスを整理する

14 DRは3回実施すれば十分だ

15 デザインレビューは効果を生み出しているか

16 DRはどこまで対象にすればいいのか

17 いちばん確かな製品の評価は使ってみること

18 ライン化することで設計期間は1/2にできる

19 開発と設計を混同してしまうと最終納期に間に合わなくなる

20 商品のエンディングの見極めに躊躇していないか

21 設計品質を評価するチェックリストは機能するのか

22 設計品質を現場で検証する生産試作

23 設計の問題は出きるだけ図面でやりとりをしてみる

24 設計の善し悪しを評価するDRの出荷停止件は品質保証部長に与える

25 設計の作業の80％は停滞作業だ

26 VEは開発段階からスタートさせる

27 製造間接部門は現場に張り付くこと

28 検図は仕組みにしないと効果が見いだせない

第3章	材料・部品調達、在庫管理編

1 見積もりを依頼する前に自社のコストテーブルを用意する

2 長期滞留部品はこうやって目で見てわかるようにする

3 実需調達方式は、現状の実力の上に立脚させた調達方法だ

4 倉庫をなくして現場サイドにストアを設置しよう

5 大量購入が必ずしもコストダウンにはならない

6 調達先の在庫もコントロールする

7 棚卸しを実施する場合のポイント

8 出庫間違いを防止するための表示

9 棚卸しから現状の仕事の問題点を発見する

10 棚卸しの効果的な進め方

11 専用部品と共通部品とでは管理の方法を変える

12 MRPによる調達は、きちんとした計画があることが前提となる

13 欠品をなくし在庫を抑制するふたつの方式

14 欠品をなくし在庫を抑制するふたつの方式

15 見積もりの目的はコストダウン

16 流動図で入出庫の関係を分析する

17 部品の在庫は調達リードタイムが長いから発生する

18 部品が欠品する原因を究明する

19 発注残の在庫を少なくする活動

20 発注残に注目しよう

21 納入リードタイムを決めるのはお客さん

22 中小企業で「かんばん」が機能しない理由

23 製品在庫を削減させるプロセス

24 製品在庫を削減させるプロセス

25 在庫量の評価は仕入れ金額で算出した数字で行う

26 工場内の在庫を区分する

27 在庫を削減するためには段取り替え改善が必要

28 短納期調達が部品を調達する側と供給する側の良好な関係を崩す

29 標準化推進の主人公は資材部だ

30 部品の在庫の量が多いほど欠品も多い

31 部品の調達リードタイムが短くならない

32 部品の調達リードタイムが短くならない

33 部品の調達リードタイムが短くならない

34 2社購買のメリットをどう活かしていくのか

35 良品を補填して貰うだけで終わらせてはダメ

36 サプライチェーンマネジメントとは

37 自動倉庫が問題を覆い隠してしまう

38 先入れ先出しは考えなくてもいい工夫をする

39 調達リードタイムを短縮する

40 不稼働在庫はこうやって顕在化させる

41 部品はお金だと思うこと

42 捨てられた材料から問題を探る

43 安全在庫は経営者にとっては危険在庫だ

第4章	品質保証・品質管理編

1 現場に不良品解析エリアを設置しよう

2 不良の対処は、先に流出を食い止め次に原因をつぶす

3 実態を把握するためのデータ取りは短期間でいい

4 センター管理の考え方を導入する

5 受け入れ検査にどんな機能を持たせたらいいのか

6 不良の解析は原因にたどり着くのをあわてるな

7 対応のスピードの遅さが、顧客のクレームを大きなものにしてしまう

8 QC工程表は作業指示書に置き換える

9 αの不良、βの不良

10 ユーザークレームは何を意味するのか

11 不良管理グラフで目で見てわかる管理を

12 抜き取り検査は品質を保証するものではない

13 調達先に対する管理検査の導入

14 品質管理とは製造活動をコントロールすること

15 不良の管理は％からppmへ、ppmから個数へ

16 不良件数のカウントは何を母数とするのか

17 目標値ゼロの品質目標は成立しない

18 製品の品質は他社との相対比較で判断する

19 再発させないことが品質対策の評価となる

20 後工程に100％良品を保証するための順次点検

21 1個流しにより品質を向上させる

22 見ることと検査することとは違う

23 品質担当の役割は市場品質の向上だ

24 変動要因を明らかにし、それをひとつずつつぶしていくのだ

25 検査そのものは付加価値を生み出さないからムダだと認識しよう

26 不良品こそ目立つ場所に置くこと

27 購入品の価格に品質の側面が含まれているか

28 変化点を管理すれば品質は確保できる

29 品質保証部は、何によって製品の品質を保証していくのか

30 ISO9001を取得している工場でなぜ品質問題が発生してしまうのか

31 個人のレベルに落とし込むことを躊躇するな

32 品質を確認するための別の組織は必要か

33 ISO9001のための規定は作らない

34 品質記録は何を目的として残すのか

35 チェックリストを移動させて活用する

36 やったやらないだけを記録するチェックリストはやがて形骸化していく

37 チェックリストは管理図のかたちをとらせる

38 クレームの発生こそ質的転換のチャンス

第5章

設備保全・管理編

1 設備には動かすことを前提にしてキャスターを付けよう

2 計測器の校正は仕業点検と組み合わせなければ意味をなさない

3 計測器の校正期間は実態に合わせたものにする

4 仕業点検、週次点検、月次点検、メンテナンスを組み合わせる

5 設備の動かしてはいけない基準をはっきりさせそれを維持する

6 設備管理の見える化はアクションボードで

7 注油のもれをなくす工夫はこうやって行う

8 設備の稼働率を追求する場合しない場合

9 装置に組み込むポカよけの基本

10 設備がいつまでも大量生産指向だ

11 設備の異常を音でキャッチする

12 設備の加工時間は長いほうがいい？

13 瞬間保全のいろいろなやり方

14 設備の段取り替えのムダは4種類に分類する

15 保全とは故障に対する再発防止対策だ

16 エアースピンドルの空気圧はむやみに変えるな

17 メンテナンスカードを活用する

18 始業点検表の番号を設備に表示する

19 瞬間保全はユニット交換で対応する

20 生産設備に余裕があれば自分たちで埋める

21 一度設備メーカーを呼んだらあとは自分たちで

22 わからない場合はメーカーに問い合わせるのがいちばん早い

第6章	経営管理・情報・営業・教育編

1 マルチオペレーターの育成が現場に柔軟性をもたらす

2 システムが問題を解決してくれるわけではない

3 製品の修理は何よりもスピードが大事

4 コンピュータはブラックボックスになる

5 仕事は教え方が大事─8つのポイント

6 新入社員を定着させるための新人教育計画

7 長所に目を向けないと人は育たない

8 顧客満足度の評価は3つの段階で実施する

9 数字のマジックに気を付けよう

10 売れないものをどうしたら売れるのかを考える

11 納入サイクルの決め方とその意味

12 社員を伸ばすには教育ではなく訓練をすること

13 梱包仕様は目的によって臨機応変に対応しよう

14 部品メーカーがお客様に要求してはいけないこと

15 供給先を分類する場合の項目をあげる

16 コンピュータシステムは最初から欲張らないこと

17 製品の修理対応こそスピードが必要だ

18 昨年の実績との対比で経営数字の判断をするな

19 売れる売れないは商品の企画段階で決まってしまう

20 ペーパーレス化がコストダウンに結びついているか

21 会計の月次処理はやめる

22 目標管理は経営数字を中心に捉える

23 限界利益の考え方を整理する

24 財務会計から管理会計に転換させよう

25 販売条件の見直しは常に行われているか

26 代理店政策は万全か

27 営業のノルマは売上金額ではない

28 企画の段階で営業は販売台数を明確にせよ

29 営業日報は作成しないこと

30 営業日報の提出はやめる

31 営業の悩みを受け止めよう

32 営業の役割は市場の動向を正確に伝えること

33 営業の設計に必要な情報を顧客から聞き取ること

34 営業の秘訣は顧客に迷惑をかけること。どういうこと？

35 みんなのひとつひとつの行動が営業活動になる

第7章	仕事の進め方・考え方・発想の切り替え編

1 30分ごとの稼働チェックで間接部門のムダがわかる

2 会議は長くても1時間以内に終了させる

3 現場では大きな声を出せ！

4 職場のコミュニケーションはキャッチボールのルールで

5 範囲を判断する秤はアナログ表示のものがいい

6 目標はできるだけ具体的な項目に落とし込む

7 コストダウンの一律値引きを押し付けてはいけない

8 問題をひとことで表現する

9 プロジェクトは短期間の活動にしないと組織が弱体化する

10 チャイムが鳴ってから動くのか鳴る前に動くのか

11 情報セキュリティと内部告発との関係を整理する

12 課題は時間を与えれば与えるほど解決しない

13 企画書は1枚の紙に構想を描く

14 個別マニュアルは注意点から明らかにする

15 人が多い職場の長ほど人が足らないという

16 性善説を改善の基本に捉える

17 部下の目を見ながら適切なアクションを取る

18 まず誰でもはっきりとわかることをきちんとさせる

19 改善の成果は部下の手柄にしよう

20 休憩場所を利用して情報を伝達する

21 社員を増員させる

22 現状を否定し固定観念をぶちこわす

23 上司の率先垂範がモラルの高い行動を定着させる

24 派遣社員を戦力化する

25 必然性があるからやられていることを忘れるな

26 部下は上司の背中を見て自らの行動を決めている

27 まずは与えられた条件で何ができるかを考える

28 経費削減の行動は会社が暗くならないように

29 改善のスタートは自罰主義を徹底させよう

30 現場に来客が来たときには挨拶が必要か

31 清掃とは単に美しくすることではない

32 評価の項目にウエイト付けをする

33 本当に困っている人に問題を解決させる

34 いちばん仕事ができる人から外す

35 フローチャートは情報と物の流れを明確にする

36 ファイリングとは不要な文書を捨てること

37 フォーマル・リーダーとインフォーマル・リーダー

38 ヒューマンエラーの対策

39 ベンチマークは異業種の企業を対象にせよ

40 案件はその日の内に処理をする

41 改善提案制度から改善報告活動へ

42 改善手法の選択はブレインストーミングを基本におけ

43 改善効果は金額に換算しよう

44 契約行為の証拠を残せ

45 固定費は手をつけられないとあきらめてはいけない

46 見せかけの原価、本当の原価を把握する

47 経営数字をオープンにしないと本当のコストダウンはできない

48 経営数字はいつまでに明らかにすればいいのか

49 残業を少なくする方法

50 小集団活動は結果を出すのを急ごう

51 社内改革の3本柱とは何か

52 承認はできるだけ実施した後でもらおう

53 生のデータで現状を分析する

54 コストは積み上げではなく目標達成方式に

55 失敗を怖れない社風を築け

56 水道光熱費はまず大きなロスから削減する

57 人を活かすとは能力を最大限発揮させること

58 製品別の原価を追求する

59 組織における2・6・2の原則

60物事を徹底させるためには一人ひとりからサインをもらう

61 隣の人にメールを送っていないか

62 目標は売上金額ではなく利益の質におく

63 間接部門の目標を金額で設定する

64 自分の役割から少しだけはみ出た仕事をする

65 記録は必要なものだけを残すようにする

66 後片付けは、次の仕事のスタートと繋がっている

67 データは活用しなければ意味がない

68 P-D-C-AはC（チェック）からスタートすべし

69 効率のいい職場の管理は異常管理をすること

70 帳票を減らせば間接部門の工数は削減できる

71 職務権限とはどこまで判断をしていいのかを明確にすることだ

72 早朝ミーティングを体質改善に利用する

73 部分最適を追求し、その上で全体最適を考えよう

74 制約条件があることが通常の状態だ

75 忙しいのか、仕事の進め方がまずいのか、いったいどっちだ

76 間接スタッフは仕事を造り出す名人である

77 自分の力で壁を乗り越えること

78 異質のものを受け入れられること

79 泥縄式のすすめ

80 JISの安全色彩を活用しよう

81 ホワイトボードにはマーカーが何本あるか？

82 過去の成功体験が判断を誤らせる　

83 時間を守ることがすべての行動の基本だ

84 部下の逃げ場を残しておく

85 改善案は3つの段階に分けて考えよう

86 K・K・Dを上手に活用する

87 データの分析はマトリックスを使って行う

88 挨拶を定着させるためには何をすればいいのか

89 個人の資格と組織の職位とは同じではない

90 身だしなみを正すのが現場の基本だ

91 目標は、達成した瞬間に実績に変わってしまう

92 手形を発行する目的は何か

93 中小企業の社長のいちばんの仕事は何か

94 パートさんの出勤率向上三段階活用法