| 自社の問題点・弱点をしっかり見据え、明確な目標をもってその克服に挑む |
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| 本書の特長と使い方 |
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長期化するデフレ不況、モノがなかなか売れない、とにかく深刻な状況です。しかし、デフレ時代の今は、経営上のさまざまな問題点がよく見えるという側面があります。これらの問題をしっかりと見据えれば、明確な目標を立ててその克服に取り組んでいくことが可能です。 |
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いろいろな問題や自社の弱点が社員にもよく見え、危機意識の醸成が図りやすいデフレ時代の今こそ、筋肉質の企業へと脱皮して生き残りを図る「デフレ不況突破作戦」を計画し、社長が先頭に立って思い切って実行してみてはいかがでしょうか。 |
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会社がより筋肉質になるにつれ、少しの売上増が即大きな利益増へとつながっていきます。裏返していえば、会社が筋肉質にならなければ少しの売上減が直ちに大幅利益減となってしまいます。売上の縮小傾向がつづくデフレ不況を生き残る上で、それではたいへんなことになってしまいます。 |
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本書では、「デフレ不況突破」に取り組むためのカレンダーを、大きく3段階に分けて提示しています。著者がこれまで実際に支援した幾多の200人以下の製造業へのコンサルティング経験に基づき、最良と判断した手順と方法、本書ではそれを全面的に明らかにしています。 |
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なお、本書では海外進出やM&Aによる業績回復は対象外としています。あくまでも国内における現在の商圏や調達機能を核にして、不況を突破していきたいと考えている社長様を対象に書かれたものです。 |
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この厳しいデフレ不況を生き抜いていくためには、単なる会社縮小リストラや、従来型の改善ボトムアップ方式の積み重ねだけでは全く足りません。本書が貴社のデフレ不況突破作戦において、社長様を強力に支援できるものと確信し会社に1冊、ご案内申し上げる次第です。 |
| 本書の主な内容 |
| 第 1 段 階 | ||
デフレ不況突破「準備編」
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| 1 | 第1月〜第3月：デフレ不況突破の準備をはじめる |
| 1-1 | 必ず勝ち残るための第一歩 |
| 最初に社長による問題点検を実施し、取り組みの優先順位を決めます。会社点検では、財務面と戦略面からの点検と、経営管理面の点検を行い、さらに取り組みの優先順位を決定します。 |
| 1-2 | 社長方針・会社目標を明確に打ち出すために |
| デフレ不況突破は、社長から始まります。本書の対象である製造業では「会社＝社長」であり、社長が方針・目標を打ち出さなければ、企業は変わらないと言えます。ここでは、社長が実戦して欲しいことを5つに分けて記述しています。 |
| 1-3 | 従業員に危機意識を持たせるポイント |
| 従業員に社長と同じレベルの危機意識を持たせるにはそれなりの仕掛けが必要です。ここが、デフレ不況突破の第一歩となります。幹部と一般従業員に分けて、危機意識を高めるポイントを述べます。 |
| 1-4 | 1年半でデフレ不況を突破するために何にどう取り組むのか |
| 次に必要なのが、デフレ不況突破への取り組み内容とゴールの明確化並びに取り組みステップの明確化です。これによって社長と従業員の間で共通の認識を持つことができます。 最初にデフレ不況突破への取り組み概要について述べ、その後に具体的なステップについて解説します。 |
| 1-5 | 現状を正確かつ客観的に把握する |
| すべての始まりは、現状を正確かつ客観的に把握することから始まります。そのために、まず経営環境全体の変化についてとらえ、社外の環境と社内の環境を分析することが必要です。 |
| 1-6 | 社内の問題・課題の抽出を行う |
| デフレ不況突破に取り組むには、社内の問題・課題を十分に精査しておく必要があります。ここで十分な精査ができておらず、問題・課題の見落としがあると、先に行ってから出戻りが発生してムダな時間を消費してしまいます。 |
| 第 2 段 階 | ||
デフレ不況突破「実践編」
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| 2 | 第4月〜第6月：業績悪化の根源を断ち切る |
| 赤字の実態を正確に把握することから始めます。この過程で赤字解消のポイントを見出します。次いで資金繰りを楽にする対策を打ち、財務体質を改善するための対策を実施します。最後に、もう一度製造コストの低減に取り組みます。営業部門に対しては、売上増大に向けての具体策を検討してもらうために、いくつかの切り口を提供します。 |
| 2-1 | 赤字（出血）の流出を止める |
| 赤字体質の企業では、財務体質が悪化する一方なので、まず歯止めをかける必要があります。本項のある部分は、第1月から並行的に取り組んでもよいでしょう。まずは赤字の実態をつかんで、どのような対策が有効かを見極めます。 |
| 2-2 | 資金繰りを楽にする対策を打つ |
| 資金繰りは、企業の命綱です。手形を発行している場合は、資金がショートしたら、ほとんど立ち直れません。最優先課題として取り組みます。ここでは、資金繰りを楽にするために具体的な対策に取り組みます。また、万が一資金繰りが困難になった時の対応についても解説します。 |
| 2-3 | 財務体質の改善対策を実行する |
| 財務体質を総合的に改善することは、資金繰りに次いで二番目に取り組むべき内容です。貸借対照表、損益計算書、製造原価報告書といった財務諸表を材料として、削減・低減・圧縮を図るべき勘定科目を洗い出します。 |
| 2-4 | 製造コストの低減を図る |
| 製造コストは、全体に占める割合が大きいので、別項目として抜き出して取り組みます。製造コストの低減にあたっては、部分最適ではなく全体最適の観点から取り組まなければなりません。製造コストを社内と社外に分けて解説することとします。 |
| 2-5 | 売上（利益）の増大を図る |
| 受注型企業と見込み型企業に分けて、売上（利益）増大を図るための対策を解説します。営業（市場）、流通、営業部門、商品に分けて、検討すべきポイントを挙げます。余力があればこの段階から並行的に実施しても良いですが、少なくとも検討を開始することとします。 |
| 3 | 第7月〜第9月：赤字基調を黒字基調に転換させる |
| 赤字解消の動きを加速して、黒字に転換させる重要な時期です。この3ヵ月で事業や組織の再編成を行い、将来発展に向けての新たな経営理念、経営ビジョン、企業戦略を策定し従業員に伝えます。 |
| 3-1 | 撤退事業を決定する |
| ここから外科的対策を実施していくことになりますが、まずは撤退する分野を決めなければなりません。赤字の大きな原因をなくして、そこにある経営資源を赤字でない事業に振り向けます。撤退すべき事業の選定を間違わないようにするための手順を解説します。 |
| 3-2 | プロセスによる組織の再編成を行う |
| 赤字におちいった根本原因は、組織が硬直して、環境の変化に対応し切れなかったことにあります。柔軟な組織、スピーディな意思決定のできる組織を目指して再編成しなければなりません。 組織再編成の手段として、プロセスマネジメントの考え方を導入し、どのように組織を再編成するかについて解説します。 |
| 3-3 | 新たな経営理念、経営ビジョンを策定し、社員に分かりやすく伝える |
| すでに経営理念、経営ビジョンを策定していることでしょう。しかし、形骸化して実質がなくなってはいないでしょうか。ここでは、これからの経営理念、経営ビジョン、事業分野の再定義について解説します。 |
| 3-4 | 新たな企業戦略を策定する |
| 経営理念、経営ビジョンと企業戦略は、3点セットになっています。企業戦略の策定方法について解説します。 |
| 4 | 第7月〜第9月：赤字基調を黒字基調に転換させる |
| ここまで打ってきたデフレ不況突破対策を続けていけば、月次で黒字になる月がでてきます。 そこで次の一手として業績がスピーディに分かるように適切な管理会計制度を導入します。管理体制を確立すると共に新たな経営計画を策定し第12月から、経営計画の実行に入ります。 |
| 4-1 | 管理体制を確立する |
| 経営計画を実行し、達成度の判定や未達成部分のフォローを行うには適切な管理会計制度の導入が必須です。管理体制を確立する手段として、管理会計制度を導入し、業績管理と予算管理を実施します。 また、第二段目の業務改善・改革を実施し、一層の効率化を図っていきます。 |
| 4-2 | 新たな経営計画の策定を行う |
| 経営理念、経営ビジョン、企業戦略を具現化する手段として経営計画は欠かせません。ここでは、中期3年経営計画、年度経営計画、アクションプランを策定します。 |
| 4-3 | 経営計画を実行し、達成する |
| 策定した経営計画は、実行しなければ何の役にも立ちません。経営計画の実行結果をフォローできるような仕組みについて解説します。 |
| 4-4 | 経営計画にリンクさせた目標管理制度の導入を図る |
| 経営計画が達成できるかどうかは個々人の従業員にかかっています。従業員一人ひとりに経営計画を意識させ、身近なものにするには、目標管理制度が適しています。 ここでいう目標管理制度は従来のような人事評価制度の一環として単なる評価のために使うだけではなく、経営計画とリンクするように工夫しました。 |
| 4-5 | 優れた業務マニュアルを作成する |
| 従来から業務マニュアルを作っている企業もありますが、単なる作業手順書である場合が多いことでしょう。各業務の入口と出口やその先への結びつきが分かり、他部門とのつながり部分が明確で、異常事態への対応方法も記述してあるものです。 |
| 5 | 第1 3月〜第1 5月：活性化を図りながら連続3ヵ月黒字を達成する |
| 前月から経営計画の実行と達成度の測定が始まり、今後は運用次第で結果が決まります。そこで重要になるのが「人材」です。従業員にやる気を起こさせるために人事評価制度を再構築し、教育・訓練にてスキルを高め、業務改善監査により継続的な改善を実施していきます。 |
| 5-1 | 成果型の人事評価制度を再構築する |
| 本書では、賃金制度までは踏み込んでいませんが、その基になる人事評価制度を解説することとします。従来型の人事評価制度とは異なる、経営計画の達成度や教育訓練の成果にリンクした制度を提案します。 |
| 5-2 | 社員に要求するものを明確にし、成果が把握できる教育・訓練を実施する |
| 人材育成の手段として、教育・訓練は重要な位置を占めていますが、従来は企業として従業員に要求する内容が明確でなかったので「やらないよりは、やったほうが良い」程度でした。 本書では、人事評価の結果を教育・訓練にも結びつけるようなやり方を提案しており、従来のやり方よりはるかに成果を把握できます。 |
| 5-3 | 業務改善チェックを実施する |
| 今は、環境の変化のスピードが速いので、業務のやり方がついていかない恐れがあります。年に1〜2回程度チェックをし、修正・変更・改善していくことが必要です。 各部門レベルでの個別監査と社長による総合的な監査を実施するものとして解説してあります。 |
| 第 3 段 階 | ||
デフレ不況突破「定着編」
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| 6 | 第1 6月〜第1 8月：デフレ不況突破対策を定着させ、黒字を維持する |
| 6-1 | 営業力のさらなる強化を図る |
| ［第2段階デフレ不況突破「実践編」の2 - 5項「売上（利益）の増大を図る」にて取り組み方について述べ、並行的に実施してきました。ここでは、デフレ不況下で有効な「営業力の強化」だけを抜き出し、より一層の売上増大を目指します。 営業力強化の具体策を「真の営業時間の増大」、「営業パーソンの力量アップ」、「営業管理者の力量アップ」に絞って述べることとします。 |
| 6-2 | 設計コストの低減を図る |
| どこの企業でも設計部門は、最後まで聖域として残る場合が多い。営業部門と共に外部からでは把握し切れない要素があるので、設計部門の従業員自身に自覚してもらう必要があります。この段階にまでくれば、そのような状況を作り出せます。 なぜ従来は、コストダウンができなかったかを分析し、コストダウンを推進するためのポイントを提言します。次いで設計者という知的集団を管理していくポイントについて述べ、最後にコストダウンすべき項目についての実施ポイントを解説することとします。 |
| 6-3 | 商品開発を行う |
| 商品開発は企業の将来を見据えて行うものであり、ある程度の時間をかけて行う必要があります。また、資金的な余裕もなければなりません。 最初に商品開発に取り組む場合の考え方、課題、問題点を検討し、成功する商品や分野について述べます。 次にハイリスク・ハイリターンと言われる商品開発を成功に導くための開発手順や成功条件に言及します。最後に売れる商品にするための考え方と方法についてまとめます。 |
| 6-4 | デフレ不況突破対策の定着を図る |
| 項目としては、最後になっていますが、6 - 1〜6 - 4項は並行的に実施していける内容です。ここに揚げたテーマは、企業の業績が黒字で上向きになっている状態でないと実行しにくいものです。 最初に、資金の問題を取り上げます。 次いで企業風土改革について述べます。今まで取り組んできたこと自体が、企業風土改革そのものですが、ここで再度整理し、後戻りしないような仕組みを構築しましょう。 最後の総仕上げとして企業にとって永遠かつ究極のねらいである「顧客満足度の向上」を取り上げます。いかにして「お客さま第一主義」を中身のある形で実践していくかについてのポイントを述べます。 |
| 付録：業績回復に有効な4手法 |
| 1. 財務点検のやり方 2. 経営計画策定のやり方 3. マーケティング戦略と営業力の強化法 4. 問題抽出及び解決技法 |
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