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| 企業間競争を勝ち抜くために、いま貴社が打ち出す戦略は何か？ |
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| ●戦略のポイントが分かる | ●実務のステップが分かる | ●運用のコツが分かる |
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| ●成果主義 | ●業績変動賞与 | ●目標管理制度 | ●職群別人事管理 | ●コンピテンシー評価 | ●退職金改革 |
| ●日本版401k | ●ストックオプション | ●人材アセスメント | ●360度評価 | ●リテンション・マネジメント |
| ●企業倫理 | ●エンプロイメンタビリティ | ●役員制度改革 | ●ナレッジマネジメント | ●プロジェクト・マネジメント |
| ●キャリアカウンセリング＆コーチング | ●モチベーション | ●eラーニング | ●リーダーシップ特性 | ‥‥ほか |
| 本書の特長 |
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1
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経営・人事の変革に欠かせない重要戦略テーマを収録 | |
| 人事分野は今、マネジメント革新の転換期にあります。「成果主義」をはじめ、人事制度変革の動きはとどまるところを知りません。手段として「年俸制」や「業績賞与制度」がありますが、とりわけ「人材アセスメント」「多面評価」「コピンテンシー評価」など新しい評価システムにも注目が集まっています。会計制度や商法の改正も新しい人事戦略を打ち出す環境を整えつつあります。 「退職金改革」「日本版401k」「ストックオプション」といった動きを挙げることができます。今後の人事戦略では人件費抑制という側面ばかりでなく、「リテンション」や「エンプロイアビリティ支援」などによって、優れた人材を獲得・維持し、やる気を喚起させることも求められています。 一方で、「目標管理」の運用、若手社員の「しつけ」、「リーダーシップ」の向上、社内情報の共有化（「報・連・相」「ナレッジマネジメント」）などはいつの時代にも指摘される根の深い課題です。これらのテーマでは場当たりでない“確かなマネジメントの方法論”が求められています。 本書はこれからのマネジメントに欠かせない重要戦略を30テーマ収録しています。 |
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2
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一流コンサルティング機関・ベテランコンサルタントらがポイントを整理 | |
| 構成をご覧いただければ分かる通り、本書に収録された戦略テーマの執筆陣はいずれもその分野の専門家であり、一流コンサルティング機関・ベテランコンサルタントです。内外の企業動向をよく知りうる立場であり、また人事戦略の問題点や運用ポイントを正確につかんでいます。従って、読者企業の参考余地はそれだけ大きいと言えます。 |
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3
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マネジメント手順を示した実務マニュアル仕立て | |
| 本書は研究書でも入門書でもありません。用語解説や一般動向レポートではなく、実際の企業での運用を前提に、マネジメントの選択肢を提供し、手順を示して、戦略展開の運用を助けるスタイルでまとめています。新しく制度を導入する場合や自社のスタイルを見直す際にも、全体像から実務の段取りまで、手に取るように理解できます。 |
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4
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書店では手に入らない特別編集資料 | |
| 以上のように、本書は密度の濃いオリジナル編集資料です。人事分野にご関心のある方ならば、いかに“オイシイトコ取り”をしてしまった内容か、本書の価値はご理解いただけると思います。 他では手に入らないマネジメント資料です。 |
| 主要目次 |
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| No. 1 | 成果志向人事の戦略的導入とグレードアップ！ | |
| 成果主義改革の手順 | ||
| マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング（株） シニア・コンサルタント 舞田 竜宣 氏 |
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| 成果主義の主旨は賃金リストラではない。「等級と基本給制度」「評価制度」「賞与制度」「採用手法」「育成システム」を改革し、組織を活性化させる最良の方法を探る。 | ||
| ○人事戦略と「成果主義」 | ||
| ○成果主義の導入とマネジメントユニット | ||
| ○成果主義をグレードアップする方法 | ||
| ○成果主義を定着させるためのポイント | ||
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| No. 2 | 会社、部門、個人の業績を賞与に落とし込む！ | |
| 業績変動型賞与への移行 | ||
| 林コンサルタント 代表取締役 林憲 昭 氏 | ||
| 業績賞与のポイントをどこに置くかは経営戦略次第。チーム重視でいくか、個人貢献度にウェイトを置くか。間接部門はどうするのか。ケーススタディーや計算式を紹介。 | ||
| ○業績を反映させる賞与の決め方 | ||
| ○実際の計算方法 | ||
| ○企業業績や部門業績の反映法 | ||
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| No. 3 | 業績年俸制を6カ月単位で運用する！ | |
| 半期年俸制の設計・運用法 | ||
| 青山人事コンサルティング 代表 佐藤 純 氏 | ||
| 夏・冬の賞与支給を前提にすれば、半期単位で賃金改定する仕組みのほうが移行も運用もスムーズに。企業業績、部門業績、個人業績の反映法と賃金サンプルデータを掲載。 | ||
| ○挑戦的な企業体質に向く「半期年俸制」 | ||
| ○半期年俸制の要素と年俸の構成 | ||
| ○基本年俸基準額設定の手順 | ||
| ○会社業績、部門別業績、個人業績の評価と反映法 | ||
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| No. 4 | 目標管理は企業目的達成のために活用する！ | |
| 「課題達成型」目標管理の展開 | ||
| (株) ケイコン 代表取締役 経営総研(株) 取締役 浅江 季光 氏 |
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| 組織目標の達成は個人の事情に関係がない。従って、人事評価とは切り離して管理・運用を考える。ホンダの業績躍進を支えた独自の目標管理の手法を公開。 | ||
| ○情報化時代に対応した目標管理とは | ||
| ○「集団中心」の「課題達成型」目標管理 | ||
| ○目標管理と人事評価の関係 | ||
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| No. 5 | 管理職スキルを高めて目標管理を機能させる！ | |
| 目標設定マネジメントの手法 | ||
| (財) 社会経済生産性本部 雇用システム研究センター 主任研究員 村上 和成 氏 |
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| 目標管理の形骸化を防止し、本音レベルで目標設定させるためのマネジメントシステム。成功のカギを握る管理者のスキルを向上させるツールと手法を公開。 | ||
| ○目標管理の機能とダイナミズムを再確認する | ||
| ○目標管理とPDSサイクル | ||
| ○目標設定マネジメントの実践ステップ 部門状況分析シート 職務デザインシート 個人目標管理シート |
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| No. 6 | 職務変化に対応できる処遇制度の再構築！ | |
| 職群別人事管理体系の作り方 | ||
| (株) 日本コンサルタント協会 代表取締役 清水 俊雄 氏 | ||
| 類似職務を括って妥当な職群区分を再編成するやり方。それぞれの職群の中で評価処遇を管理していく、ブロードバンディング賃金制度を含んだ柔軟なシステムの作り方。 | ||
| ○社員の能力「活用」「開発」「処遇」の均衡化ニーズとは | ||
| ○職群の分類と要求水準の明確化 | ||
| ○職群別制度と人事考課の体系 | ||
| ○職群別制度と目標管理制度の活用 | ||
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| No. 7 | コンピテンシー評価の失敗・混乱を防ぐ！ | |
| コンピテンシー評価のガイドライン | ||
| EdgeHumanCapital Inc. 代表 藤井 博 氏 | ||
| 高業績者を分析する「リサーチ型アプローチ」、あるべき姿から落とし込む「戦略型アプローチ」・・・自社にあった方法はどれか？ 設計、導入の見取り図と実務手順を紹介。 | ||
| ○コンピテンシー評価の狙い（目的、メリット） | ||
| ○コンピテンシー評価制度の設計法（設計手順、導入手順） | ||
| ○コンピテンシーの運用・展開例 ・アセスメント（事前審査）とレビュー（事後審査） ・教育と学習促進への活用 |
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| No. 8 | 「退職金」を総合人事戦略に組み込む！ | |
| 退職金制度改革の進め方 | ||
| (株) UFJ総合研究所 東京経営戦略本部 組織人事戦略部 シニアコンサルタント 土田 昭夫 氏 |
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| マネジメント上、最も効果のある退職金制度とは？ ポイント制、確定拠出年金、キャッシュバランスプラン、前払い制、早期退職優遇の選択肢と実務ポイントを紹介。 | ||
| ○退職金制度改革のフレームワーク | ||
| ○退職金改革の手法・選択肢 | ||
| ○退職金制度改革の手順−ポイント制の例− | ||
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| No. 9 | 退職金を見直し「確定拠出年金」を導入する！ | |
| 日本版401kの導入 | ||
| トーマツ コンサルティング(株) シニアマネジャー 寺崎 文勝 氏 | ||
| 雇用流動化時代の人事戦略の選択肢として考える。もはや“退職金制度の改定”では追いつかない抜本的な見直しの方向性、設計・導入の具体的手順を詳述。 | ||
| ○確定拠出年金の3大特徴 | ||
| ○新会計基準と退職金制度 | ||
| ○報酬としての退職金 | ||
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| No. 10 | 改正商法を活かした新報酬戦略を打ち出す！ | |
| 新型ストックオプションの導入 | ||
| トーマツ コンサルティング(株) シニアコンサルタント 岡本 努 氏 | ||
| 権利付与対象者の制限撤廃、権利行使期間の自由設定、手続きの簡素化などで、ますます戦略性が拡大したストックオプション制度の上手な導入法とは。 | ||
| ○人事戦略とストックオプション | ||
| ○商法改正のポイント | ||
| ○ストックオプション制度の戦略性、懸念リスクと回避策 | ||
| ○制度設計・導入のプロジェクトスケジュール | ||
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| No. 11 | プロジェクト制による“ 社内労働市場” の運営！ | |
| 市場原理型チームマネジメント | ||
| トーマツ コンサルティング(株) シニアマネジャー 寺崎 文勝 氏 | ||
| 案件ごとにリーダーを立て1人が複数のプロジェクトに参加できる「プロジェクトチーム制」。“社内労働市場”を機能させ、最適人材による最大パフォーマンスを実現させる仕組み。 | ||
| ○成果志向にマッチした市場原理型マネジメントシステム | ||
| ○人材スペックの決定、公募制によるチーム組成 | ||
| ○プロジェクトの終了と「評価」、人事考課とのリンクの方法 | ||
| ○経営に与えるインパクト−メリット・デメリット− | ||
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| No. 12 | インタビュー方式でハイパフォーマを見分ける！ | |
| 発掘型人材アセスメント | ||
| ワトソンワイアット(株) コンサルタント 川上 真史 氏 | ||
| 幹部社員の早期選抜に欠かせないアセスメント。体力勝負や試験上手ではなく、いかなる状況にもベストの行動を取り、常に結果を出せるハイパフォーマーを確実に見抜く方法。 | ||
| ○人材アセスメントと適材適所 | ||
| ○真のハイパフォーマーを見つける方法 | ||
| ○成果行動に結びつく力の差を見る | ||
| ○探索インタビューで見るハイパフォーマーの特性 | ||
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| No. 13 | 360度評価を活用したバリューマネジメント！ | |
| バリュー（企業価値観）の浸透策 | ||
| HRR(株) コンサルティング部 藤原 誠司 氏 | ||
| バリュー（企業価値）をお題目に終わらせず全社に浸透させるために360度評価を活用。上司・部下・同僚を巻き込んだマネジメントサイクルの仕掛けとノウハウを公開。 | ||
| ○注目集める「バリュー」とは | ||
| ○バリュー浸透のための7つの実施策 | ||
| ○バリューを浸透させるためのステップ・ポイント | ||
| ○バリュー浸透と360度評価システムの関係 | ||
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| No. 14 | 多面評価をアセスメントに活かす！ | |
| 360度評価の段階的導入法 | ||
| ヒューイットアソシエイツ(株) ディレクター 町田 秀樹 氏 | ||
| 多面評価をアセスメント戦略の手段として注目。“素人評価”の限界を踏まえた上で適正配置や能力開発に活用を図る。中長期的視野からの制度定着の実務ステップを示す。 | ||
| ○納得性ニーズから生まれた360度評価制度 | ||
| ○360度評価導入の目的をどこに置くか | ||
| ○360度評価制度の導入ステップ | ||
| ○360度評価制度の具体的実施要項 | ||
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| No. 15 | 優秀な人材を引き寄せ流出を防ぐ！ | |
| リテンション・マネジメントの展開 | ||
| マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング(株) シニア・コンサルタント 舞田 竜宣 氏 |
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| 優秀な人材が職場にとどまっている理由は何か？ 金銭的報酬か、キャリアオプションか？ 最も効果的な権利付与の方法とは？ リテンションの手段とノウハウを公開。 | ||
| ○「リテンション」の戦略的意味 | ||
| ○離職率をコントロールする | ||
| ○勤続モチベーションの構造を解析する | ||
| ○具体的なリテンション施策 | ||
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| No. 16 | 企業価値を高め、有能な人材を惹きつける！ | |
| エンプロイメンタビリティ戦略 | ||
| (株) ヘイ コンサルティング グループ コンサルタント 鈴木 大嗣 氏 |
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| 従業員のエンプロイアビリティ（雇用されうる能力）を積極的に支援することで「優秀な人材を生み出す会社」としての企業ブランドを確立する、一歩進んだ人材戦略。 | ||
| ○エンプロイメンタビリティの向上と人事戦略 | ||
| ○報酬の持つ6つの要素 | ||
| ○仕事の選択の自由を確立する | ||
| ○エンプロイアビリティ支援の具体策 | ||
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| No. 17 | コーポレートガバナンスを確立し機能を強化する！ | |
| 役員制度改革の進め方 | ||
| トーマツ コンサルティング(株) シニアマネジャー 寺崎 文勝 氏 | ||
| チェック機能を重視する「取締役」と、業務効率の強化を図る「執行役員」を必ずしも完全分離させない新しい「日本型ガバナンス」を探る。役員報酬の変動化にも踏み込む。 | ||
| ○役割の明確化と役員タイトルの決め方 | ||
| ○コーポレートガバナンスの改革 | ||
| ○役員報酬の改革手段 | ||
| ○取締役の評価法、執行役員の評価法 | ||
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| No. 18 | “正しい企業風土”を浸透させ信用失墜を防ぐ！ | |
| 「企業倫理」の定着法 | ||
| (株) 日本能率協会総合研究所 ビジネスエシックス研究室 室長 中村 葉志生 氏 |
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| 日々の意思決定、業務活動に自社なりの倫理観が反映されている状態を作り出す組織マネジメントの進め方。「宣言」「共有」「共感」「風土」の4段階の実務ステップを紹介。 | ||
| ○「企業倫理（ビジネスエシックス）」という考え方 | ||
| ○「企業倫理」がもたらす組織のメリット、個人のメリット | ||
| ○企業倫理マネジメントの特長と構成要素 | ||
○浸透・定着の具体的ステップ
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| No. 19 | 暗黙知を形式知に転換するソリューションテクノロジー！ | |
| ナレッジマネジメントの推進 | ||
| ベルヒュード国際経営研究所 代表 井上 仁 氏 | ||
| ナレッジマネジメントの成功は雑多の中に隠れる価値情報を見つけ出す管理者の力量次第。理論とテクニックを身につけたナレッジマネジャーの育成ポイントを探る。 | ||
| ○組織改革に有効なナレッジマネジメント | ||
| ○ナレッジマネジメントの具体的な手法 | ||
| ○情報を処理する“武器”ソリューションテクノロジー | ||
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| No. 20 | 活動基準で職務スキルを分析・評価する！ | |
| ABC・ABMによる仕事価値の算出 | ||
| PwCコンサルティング(株) ABM本部 マネジャー 佐藤 幸作 氏 | ||
| あらゆる業務を洗い出し仕事単位の作業時間と単価を算出する方法。「何となくやっていた仕事」と「価値の高い仕事」を峻別し、パフォーマンス管理に活用する例も紹介。 | ||
| ○業務に必要なスキルを分析・管理する | ||
| ○スキル管理データの構築手順 | ||
| ○スキル管理のためのフレームワークの整理 | ||
| ○スキル評価・管理データの活用 | ||
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| No. 21 | 適切な管理でプロジェクトの成功率を高める！ | |
| プロジェクト・マネジメントの進め方 | ||
| アクセンチュア(株) パートナー 福澤 恒 氏 | ||
| 「現場任せ」「やる気」「思いつき」で突っ走ると失敗する。上部機関（プロジェクトスポンサー）が関与すべき適切なマネジメントとは？ 成功のポイントを詳述。 | ||
| ○プロジェクトスポンサーとプロジェクトリーダー | ||
| ○企業変革のためにプロジェクトを活用する | ||
| ○プロジェクトのパラダイム | ||
| ○プロジェクトの実行計画 | ||
| ○プロジェクトの詳細手順（始め方、進め方、終わり方） | ||
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| No. 22 | コンピテンシーベースで最適人材を見つける！ | |
| 人材要件で絞り込む戦略的採用法 | ||
| HRR(株) コンサルティング部企画課 和田 彰 氏 | ||
| 「自社に適した人材」をどう見つけるのか？ コンピテンシーベースで求められる人材像を固め、スクリーニングに活かす新しい戦略的採用手法を紹介。 | ||
| ○なぜ「人材要件の明確化」が採用選考に重要か？ | ||
| ○コンピテンシーをベースにした「人材要件」明確化のプロセス | ||
| ○「人材要件」を採用選考に活かす方法 | ||
| ○採用選考フローの立案 | ||
| ○人材要件と選考手法のマッチング | ||
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| No. 23 | ミスマッチを解消させ、潜在能力を引き出す！ | |
| キャリアカウンセリング＆コーチング | ||
| キャリア・クリエイティブ 代表 菊池 一志 氏 | ||
| “指導”ではなく“気づき”に訴え、ミスマッチの解消と自発性を引き出す手法。企業が戦略的に取り組むフレームワークと管理者自身が備えるべき実務スキルを解説。 | ||
| ○人事戦略上のキャリアカウンセリングとコーチング | ||
| ○キャリアカウセリング運用のステップ | ||
| ○企業組織とメンバーのマッチングの検証法 | ||
| ○キャリアカウンセリング・スキル | ||
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| No. 24 | 組織と個人の「やる気」を高める分析と処方！ | |
| モチベーション・マネジメント | ||
| (株) JTBモチベーションズ コンサルタント 菊入 みゆき 氏 | ||
| 科学的に解明されている「やる気」の仕組みとは？ やる気を高める場面別の具体的方法とは？ 管理者と部下のモチベーション状況をすぐ把握できる簡易版テストも収録。 | ||
| ○部下の「やる気」を把握しているか | ||
| ○モチベーションを自己分析してみる | ||
| ○事例に見るモチベーション・マネジメント 事例1：「人間関係」が破綻した窓口部門 事例2：知識が必要な営業マネジャーの工夫 |
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| No. 25 | 次世代型研修で競争優位を決定づける！ | |
| eラーニングの戦略的活用法 | ||
| アクセンチュア(株) アソシエイト・パートナー 木村 信一 氏 | ||
| 時間・場所の制約のない研修が可能になり、戦略的事業展開のインフラとして注目されるeラーニング。人材戦略に組み込んで、劇的効果を上げるための実務ポイントを詳述。 | ||
| ○ラーニング・アウトソーシング…A社の事例 | ||
| ○成功要因をプルする（引き出す）ラーニング | ||
| ○eラーニングを最大活用した研修の導入と運用 ・人材戦略 ・研修計画 ・研修の整備、実施 |
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| No. 26 | 組織的にしつけマネジメントを展開する！ | |
| しつけ指導の取り組み | ||
| ベーシックマネジメント研究所 代表 高原 昭男 氏 | ||
| 場当たり的に頭ごなしにしかりつけたのでは、真意が通じない時代。現場任せにせず、マネジメント体系の中に確立する組織的で計画的な「しつけ指導」の実務を紹介。 | ||
| ○しつけを組織レベルに展開する | ||
| ○しつけの7原則 | ||
| ○しつけの問題解決（原因究明の4段階） | ||
| ○叱り方の7原則、叱られ方の4原則 | ||
| ○しつけの実践例 | ||
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| No. 27 | 本当の情報共有化マネジメントを実現する！ | |
| 報・連・相の全社展開 | ||
| (株) クリエイティブ21 日本報連相センター 代表 糸藤 正士 氏 | ||
| 報連相の要は「事実」の報告にとどまらず「意味」を伝達すること。状況に応じて立場を考え、柔軟に対応できるようになる「真・報連相」の段階別マネジメントを公開。 | ||
| ○5段階の「報連相のレベル表」 | ||
| ○「情報の共有化」と「深度」 ・深度1 事実情報の共有化 ・深度2 意味（目的）の共有化 ・深度3 考え方の波長の共有化、心が揃う |
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| No. 28 | 管理者適性を把握し組織機能の向上に活かす！ | |
| リーダーシップ特性の分析 | ||
| NKS人事システム研究所 オーナー・コンサルタント 西村 祐彦 氏 | ||
| V（ビジョン）、M（モラール）、S（ストレス）、C（クリエイティビティ）の4特性から9つのタイプに分類し、リーダーシップ特性を適正配置や能力開発に活かす方法。 | ||
| ○管理者に求められているリーダーシップとは | ||
| ○「リーダーシップ特性」の診断法 | ||
| ○9種類のリーダーシップ特性と特徴 | ||
| ○職種別「リーダーシップ特性」ニーズ | ||
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| No. 29 | 成果を生み出すキャリア開発マネジメント！ | |
| プロ人材の開発・活用 | ||
| (学) 産業能率大学 HRMシステム開発センター | ||
| 高度な専門性を備え、成果達成能力を発揮し、確実な成果を生み出せる人材を育てるには？ 自社なりに一貫したキャリア開発システムを構築するマネジメントの方法。 | ||
| ○時代が求めるプロ人材とは | ||
| ○プロ人材をどう育てるか | ||
| ○鍵を握る「7つのサブシステム」 | ||
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| No. 30 | 人材能力をバランスシートで試算する！ | |
| 人的資産の算定法 | ||
| ベルヒュード国際経営研究所 代表 井上 仁 氏 | ||
| バランスシートの考え方を用いてキャリア開発の課題を導き出す方法。人材の時価算出にとどまらず、5年後を視野に入れてキャリア開発の方向を明らかにさせる。 | ||
| ○人材流動化時代の企業と従業員の関係 | ||
| ○会社はどんな人的資産にどれだけ給料を払うのか | ||
| ○人的資産の自己査定（流動人的資産、固定人的資産） | ||
| ○人的資産バランスシートを作成する | ||
| ○バランスシートからキャリア課題を導く | ||
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