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（株）河合コンサルティング代表取締役 1944年、岡山市に生まれる。京都大学経済学部卒業後、（株）富士銀行に入行。その後、（株）富士ナショナルシティ・コンサルティング、続いて（株）富士総合研究所に出向し、16年間、経営コンサルティング業務に従事する。1997年同行退社。現在、（株）河合コンサルティング代表取締役。主な著書に「業績貢献度別人事活用マニュアル」（経営書院）「職種別・ステージ別 役割・能力要件表事例集」（小社刊）がある |
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● きわめてシンプル、簡単に構築できます ● 社長、人事ご担当者様、必読の1冊！ |
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迷っている貴社に確かな指針を示します |
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行き過ぎた成果主義で社内がギスギスし、チームワークがガタガタになっても困る。そうかといって年功に逆戻りも出来ない。社内がぬるま湯になっても困る。能力も大事だが成果もしっかり求めていきたい。そのように迷っておられる貴社に確かな指針を示すのが『河合流人事管理』です。 |
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成果主義を超えた個人も会社も元気になる『河合流人事管理』 |
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『河合流人事管理』は25年以上にわたって人事管理コンサルティングに携わってきた著者の河合克彦氏が、そのコンサルティング実践の中で試行錯誤しながら生み出した人事管理制度です。成果主義、能力主義、役割主義、年功主義のいずれでもありません。成果・能力・役割・年功のバランスの中で、それぞれの要素が持つ特質を十分に活かす人事管理制度です。つまり経営の合理性・効率性を追求しながらも、日本的経営の情緒を酌んだ人事管理制度と言ったらよいでしょうか。その狙いは社員一人ひとりが元気になること、活性化することです。個人が元気になって、はじめて会社も元気になります。 |
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きわめて実践的でシンプル、簡単に構築できます |
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人事管理制度の構造は極力シンプルにしております。モデル会社を決めて人事管理制度を提示していますので、全体の整合性が取れており、全体像が簡単に分かります。社長が一人でも簡単に構築できます。 |
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スムーズに運用できます |
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長年にわたる実践を経て磨き上げられた人事管理制度です。運用上の問題点はほとんど出尽くし、解決されておりますので、スムーズな運用が可能です。 |
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規定一式を収録したCD-ROM付き |
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『河合流』人事管理の規定一式（WORD）がCD-ROM（付録）に収録され、本書に付いていますので、必要箇所を手直しすれば、自社ですぐ使えるようになっています。 |
| 第1章 | 河合流人事管理の概観 |
(1) 日本的経営の情緒を酌む人事管理制度
(2) 簡単で分かりやすい人事管理制度
(3) 個人も会社も元気になる人事管理制度
| 第2章 | 河合流人事管理各制度の具体的内容 |
(1) ステージとは
(2) ステージ別 役割・能力要件表
(3) ステージと賃金の関係
(4) 新卒社員の格付け
(5) 昇格
(6) 降格
(1) ステージ別 役割・能力要件表とは
(2) ステージ別 役割・能力要件表の読み方
(3) ステージ別 役割・能力要件表と各システムとの関係
●業績評価との関連 ●知識技能力評価との関連
●職務の評価との関連 ●能力開発システムとの関連
●個人目標との関連
(4) 「期待される役割」と「必要とされる知識技能」の関係
(5) ステージ別 役割・能力要件表作成にあたっての基本的考え方
●全職掌共通 ●営業職 ●事務職 ●技術職 ●技能職
●監督職 ●管理職 ●専門職
(6) ステージ別 役割・能力要件表構築のアウトライン
●ステージ別 役割・能力要件表構築の基本的スタンス
●ステージ別 役割・能力要件表構築のステップ
(7) ステップ1：ラフに構築してみる
●全職掌共通をまず作る ●職掌固有のものを作る
●マトリックス表を活用する
(8) ステップ2：細部の検討・調整
●横の関係をみる ●用語を統一する
●業績評価項目との整合性を考える
(9) ステップ3：「全職掌共通」をはめ込み完成させる
(10) ステップ4：知識技能の細目を展開する
(1) 成果とは
(2) 業績評価制度の体系
(3) 成果と能力の関係
(4) 業績評価の目的
●価値観の浸透 ●能力開発 ●公正処遇
(5) 業績評価項目の体系（基本項目、加減項目）
(6) 総合面と個別面
(7) 管理職の業績評価の考え方
(8) 一般社員の業績評価の考え方
(9) 業績評価項目とウエイト
(10) 業績評価項目のポイント
●個人目標 ●部門業績 ●正確度 ●迅速度
●顧客満足性 ●報告連絡 ●チームワーク ●能力開発
●達成志向性 ●知識伝達 ●課題形成 ●人材育成
●人事管理 ●組織運営 ●チャレンジ加点 ●職場規律
(11) 業績評価の対象期間
(12) 評価者
(13) 評価得点の計算
(14) 業績評価用紙
(1) 部門業績とは
(2) 部門業績評価制度の構築
●ステップ1（部門の目的の設定）
●ステップ2（部門業績評価基準の設定）
●ステップ3（部門業績評価項目の設定）
●ステップ4（部門業績評価項目の定義、ウエイト、評価基準の設定）
(3) 部門業績評価項目の内容
●部門重点施策 ●定常業務の質と量 ●他部門への支援度
●部門利益額目標達成率
(1) 個人目標管理とは
(2) 個人目標管理（MBO）の進化
(3) 河合流人事管理での個人目標管理の運用
(4) チャレンジングな目標設定を促す仕組み
(5) 個人目標制度の運用
(6) 管理職の個人目標
(7) 個人目標カードの記入
(1) チャレンジ加点制度とは
(2) チャレンジ加点の運用
●評価対象期間および評価時期 ●評価者
●チャレンジ加点申告書 ●プロジェクト加点
●パーソナル加点 ●エクセレント加点
(1) 能力アセスメントとは
(2) 職務の評価
(3) 知識技能力評価
(4) 昇格可能性のマーク
(5) 能力アセスメントの運用
(1) 能力開発体系
(2) ステージ別役割能力要件との関係
(3) 教育研修計画
(4) 通信教育
(5) 教育研修への出席
(1) 賃金構成
(2) 役割給
(3) ステージ手当
(4) 職位手当
(5) 調整手当
(6) その他の手当
(1) 賃金組み替えのポイント
(2) 賃金組み替え演習
(1) なぜ昇給を行う必要があるのか
(2) 賃金表に基づかない昇給管理の狙い・長所
(3) 昇給計算の仕組み
(4) 昇給原資の配分
(5) 昇給計算演習
(1) 賞与を総額人件費の管理の調節弁とする
(2) 総額人件費管理とは
(3) 賞与計算の仕組み
(4) 賞与計算演習
(5) 昇格者の賞与計算
(1) 退職金管理の基本的考え方
(2) 退職金制度再構築の仕方
| 第3章 | 河合流人事管理へ再構築の仕方 |
(1) 人事管理制度変革への熱い思い
(2) 人事管理制度変革への行動開始
(3) 人事管理制度再構築のステップ
(1) 現状調査のやり方
(1) 河合流人事管理の基本フレーム
(2) 基本構想の内容
(3) 基本構想の実例（A社）
(1) プロジェクトチームを組成して行うことの目的
(2) プロジェクトチームの編成
(3) プロジェクトチームの運営
(4) プロジェクト運営上の留意事項
(1) 全体のスケジュール―業務別
(2) 全体のスケジュール―プロジェクト回数ごと
| 第4章 | 河合流人事管理の運用の仕方 |
(1) 社員説明会
(2) 部門重点施策設定研修
(3) 個人目標設定研修
(4) 評価者研修
(1) 新人事管理制度・年間スケジュール
| 第5章 | 河合流人事管理の諸規程 |
●個人目標制度運用内規
(1) 全職掌共通 必要とされる知識技能の具体的内容
(2) 事務職 〈人事課〉 ステージ別 役割・能力要件表
(3) 事務職 〈人事課〉 必要とされる知識技能の具体的内容
(4) 管理職 〈課長〉ステージ別 役割・能力要件表
(5) 管理職 〈課長〉必要とされる知識技能の具体的内容
(6) 専門職 〈エキスパート〉ステージ別 役割・能力要件表
(7) 専門職 〈エキスパート〉必要とされる知識技能の具体的内容
上記の規程一式を収録したCD-ROM付き（付録）
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